兩個月，全國大部分餐飲人“顆粒無收”，接下來持續三四個月的“恢復期”，也讓餐飲人備受煎熬。
如何度過這段“前所未有”的困難期？
筆者的觀點是：
一、最大限度地開源，二、最大可能地節流。
今天筆者就和大家一起分析“此情此景下，餐飲企業如何節流”——砍成本。
第一板斧：
精簡管理層，優秀的人回歸一線
最近，餐飲行業最熱點的話題之一是：喜茶取消了所有的副總裁。
7000多人的團隊，除CEO聶云宸外，其他都是總監，聶云宸直接領導總監。
聶云宸說，喜茶是一個極速行駛的列車，奔跑中一定效率優先,砍掉沒必要的環節，節省成本。
陳春花老師說：把優秀的人放在一線，放到最靠近行動的地方去。
在很多企業的管理中，優秀的人往往被提拔起來，放在離顧客最遠的地方。
這不僅無法讓聽見炮火的人決策，也是企業成本的浪費——最“貴”的人沒有做最有價值的事。
2016年，海底撈內部組織機構改革，砍掉了全國的“小區經理”（相當于區域總），由總經理直接管理店長，將權力下放到門店店長手中，店長直接向總部匯報，去掉中間環節。
這一改革，海底撈走上更高效的管理路徑。
管理層級多，指令多，真實信息被加工的機會更高，溝通效率低，實際上是最大的成本浪費。
而扁平化管理，減少管理層次，讓信息縱向流動更快，管理成本更低。
筆者認為，接觸顧客最多、創造價值最直接的，是一線的員工。
把一線員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業就會具有明顯的競爭優勢。
企業需要明白，只有優秀的人在一線，企業才能獲得最直接、最快速的優勢。
第二板斧：
砍掉面子，聚焦經營
效益才是企業最大的面子。
世界零頭巨頭沃爾瑪的供應商們都知道，他們采購主管是一批最精明最難纏的家伙，但卻不知道他們出差只住最便宜的招待所。
沃爾瑪的競爭靠什么？
靠的是低價，低價的背后是靠嚴格的成本控制，嚴格的控制來自于務實的做法。
只有砍掉了虛榮，才能換來了務實，也才能換來利潤。
中國唯一一家把直營門店開到10000+家的華萊士創始人華懷慶，愿意一年花上千萬的咨詢費為品牌、為門店賦能，卻不愿在自己的辦公室裝修上花一分錢。
他的辦公室很小，異?！昂喡?，十多年沒裝修過。
拜訪他的人都會不由自主感慨：這就是有10000+家門店老板的辦公室？
最近幾年，餐飲企業流行自建豪華的辦公室、場地規模大的培訓室、創始人不斷接待全國各地餐飲朋友互訪，把很多時間精力放在接待上。
看似有面子，但對一個餐飲企業來說，這些雖然在一定程度上能提升企業形象，但真正的實力展現應是營業額的增長及企業的長久發展。
筆者認為，真正聰明的辦法應該是把更多的利潤回饋帶給你利潤的顧客，將每一筆資金全部用于企業長久發展上。
第三板斧
優化產品結構，就是省成本
庫存是最大的利潤殺手。
尤其對餐飲企業來講，日進日出，利潤全部都在進進出出中。
如何管理好庫存，除了強運營強管理，更應該從梳理產品結構開始。
有一家中式正餐企業，兩年前，菜單產品有150多道，點菜員跟著顧客明檔點菜，平均點菜時間為13分鐘，企業綜合毛利為52%，兩個冷庫幾乎天天庫滿。
后來這家企業進行品牌重新升級，首先從梳理產品結構開始：根據品牌戰略定位，梳理出“1道大爆款菜+8大系列小爆款菜+應季爆款菜”，并對梳理出的產品進行升級、包裝、體驗設計，再進行“五感”推廣。
三個月下來，9道爆款菜銷量從原來的單道點擊率1%—3%，上升到8%—10%左右，同樣的營業額，利潤提升3個點，因為顧客點菜目標性更強，點菜時間縮短到8—9分鐘。
老板更滿意的是：不是硬砍菜，而是靠顧客自然點菜，菜單自動淘汰了20多菜，老板開心地說，不用備那么多品種原料，庫存自然大大降低。
筆者的觀點是，優化梳理產品結構，產品分權重區別對待，不僅讓顧客記住我們是“賣什么的”，更利于優化采購、降低庫存。
切記，菜品并不是越少越好，根據品牌定位、所處城市特點、客群特征來設計菜單；
如果產品線過長，不建議硬砍，而是通過梳理產品、讓顧客幫你自然淘汰。
第四板斧
顧客自助半自助，是趨勢
中國烤魚品類黑馬，有200家直營門店的半天妖烤魚，顧客都知道他們有一個“超級福利”，就是“3元自助區”：
每人僅需要3元，就可以“主食管飽、飲料暢飲、水果暢吃”，米飯、泡餅、小吃、水果、可樂等飲料、蘸料，豐富又有品質，很多顧客沖著性價比超高的“3元自助”而來。
同時，在自助餐臺下面，碗筷等餐具順其自然也成為顧客自取。
這種自助，不僅給顧客無限量取的超級自由度，對餐飲企業來講，省人工是關鍵。
還有一家餐廳——味食尚將“自助模式”發揮到極點：沒有菜單，顧客自己用手機點餐、下單、結賬。
1分鐘內，會有服務員確認菜單。顧客需等待5-10分鐘左右，就有熱氣騰騰的飯菜端上桌。
餐前、餐中沒有服務員擺臺，每個桌子兩頭都有可抽拉的密封式抽屜，里面放著消毒過得餐具，顧客自取自用。
餐廳入門處有自助小吃、湯飲，品種豐富，不論顧客在等餐還是已經落座，都可以免費食用。
無獨有偶，美國一家超級披薩企業，在美國市場擴展速度極快，除了明檔現做的優勢發揮到淋漓盡致外，能省的人全省了：顧客自己取餐，自助飲品、自助買單、自己收拾餐桌，就連打包都是自助。
筆者小時認為，“自助模式、半自助”一定是餐飲行業的未來大趨勢。
任何做大的企業，無不從商業模式設計初始竭盡可能簡化人工服務?！白灾?、半自助”，不應是疫情下的權宜之計，更應該成為餐飲人的從長計議。
第五板斧
虧損無望的門店，關掉
最近，筆者的朋友圈，看到不少轉讓餐飲門店的信息。
筆者認為，好的市場形勢下，經營不好的門店可以努力搶救；
市場不景氣的情況下，本身“疾病纏身、搶救無望”，尤其自身存在選址等先天缺陷的門店，這類門店，可以關店止損，把時間、精力放在更容易產生效益的好門店上。
一句話：虧損的業務要砍掉！
第六板斧
努力做大規模，降采購成本
如何通過采購降低成本，筆者并不主張向供貨商使勁壓價。
同樣都是經營者，對方無利可賺，合作也無法持續。
目前餐飲行業可行的方式，就是通過規模采購降低成本。
一、努力做大企業規模，規模采購降低成本；
二、如果企業規模很難快速做大，可以通過優化產品、爆品思維，把單支或者幾支食材使用量做大，實現量大采購，降低成本；
三、不少餐飲企業形成聯盟、聯合集中采購，這也是方式之一。
小結：
一提到降低成本，很多人認為就是裁員。
筆者并不建議裁員，裁員并不是削減成本的首選。
疫情下，記住三條：
一、所有的浪費都拿掉。
二、虧損的業務要砍掉。
三、盡快找到現金流。